原文刊載於未來商務：分店數超越星巴克，路易莎如何坐穩全通路咖啡品牌龍頭？ 本篇文章是第一人稱撰寫的視角，屬個人言論，與平台立場無關。
由於我這兩年遊牧的工作型態，連鎖咖啡店算是最穩定的工作場所之一，當我輪番拜訪星巴克、路易莎工作的同時，我開始漸漸感受到這兩間咖啡店在實體空間的體驗上帶給我的感受差異。
路易莎的實體體驗正越來越好，讓我每次的選擇天秤，逐漸從星巴克越來越傾向路易莎，明明星巴克的品牌特色是勝過路易莎的。
這兩年路易莎的擴張速度和店面的裝潢引起我的關注，我開始觀察他們，2019 年路易莎分店數正式超過星巴克，坐上台灣咖啡連鎖品牌龍頭寶座。
咖啡市場仍有極大商機潛能
咖啡市場看似進入激烈紅海，然而據國際咖啡組織（ICO）統計，台灣近五年咖啡豆進口量增長 2,000 噸，台灣人 2020 年喝掉 24 億杯咖啡，市場規模超過 700 億元，預見的是台灣咖啡市場仍有相當大的潛力。
路易莎如何勝出的？我從各側面去觀察，發現其策略是「以消費者為核心」滿足客人需求，結合新零售思維快速擴張客群，也逐漸在眾多客人心目中留下印象，拉攏中間客群往鐵粉靠近。
這篇文章將從以下幾個層面切入分析，看路易莎如何一步步以使用者為核心，逐漸成為全通路的咖啡品牌龍頭。
空間：分三階段展店策略，逐漸擴張客群
路易莎自 2007 年成立第一間實體門市，門市展店策略分為三個階段：街邊小店、社區型店家、多元特色門市。
I. 街邊小店：提供介於兩者極端值中間的第三選擇。
初期展店以外帶取向的小坪數店家為主，為提高消費者對於路易莎的認知度，積極擴張門市數量，即使比鄰星巴克和超商，路易莎的產品除了具備競爭實力以外，也為自己找到不同的定位，提供介於高端生活體驗與即飲咖啡中間的高 CP 值選擇。
代表門市：就你家巷口的小路易莎
II. 社區型店家：開始提升內用體驗，滿足不同客群。
社區型店家通常座落於學住混合區、住宅社區中，在座位規劃上，路易莎相當細心同時滿足不同客群的需求，規劃大桌、充足插座、高腳椅區給讀書工作的族群，沙發軟椅、小桌與舒適的靠枕則滿足聚會閒聊的需求。
在座位與空間的規劃上會區隔開來，不同族群能夠一眼辨認選擇適合自己的座位，彼此相安不相干擾。我這兩年也已經發現，這成為路易莎的固定標配。鮮少看到有路易莎只有沙發小桌、或只有工作大桌的門市。
代表門市：板橋新板特區門市、庫倫承德門市
III. 多元特色門市：融入建築物與當地特色，提供生活體驗。
多元特色門市通常座落於觀光地區、或結合別有歷史脈絡的建築物，保留當地的人文和建築特質與此共生，透過這些異業合作或美好生活想像的體驗，提升品牌在消費者心中的烙印深度。將路易莎的形象從早餐店、匆忙帶走咖啡與「工作場所」的功能性場域脱出，提供更多溫度與美感體驗。
代表門市：萬華東園門市、新北市立總圖門市
隨著基礎客群養成，路易莎於第二階段開始擴大實體門店的坪數，提升內用的消費體驗，不拼翻桌率，而是讓客人待越久、消費越多，反而拉升客單價，外帶族群則優化出餐速度提升外帶量，同時鞏固了外帶與內用客群的需求和營收。
店面體驗：整潔度與客群使用習慣
這裡就是我身為個人消費者的私心 murmur 了，老實說，今年跑了兩三次不同間星巴克後，環境的髒亂程度和顧客跨張程度已經完全讓我不想再進去消費了。從環境和客群使用習慣兩個面向談起兩個品牌的差異性。
客群使用習慣
我原本帶有預設立場：路易莎的商品客單價較低，加上鼓勵內用久坐的策略，是否間接寬鬆了篩選客群的機制，用餐環境是否會受影響？
但相對的，正因路易莎的客單價低，主要客群由學生、上班族、遊牧工作者組成，這些客群已經習慣長時間在公共空間久留工作、讀書、談商務，更能體諒共同維護一個公共環境的重要性，我跑了大台北地區 5-10 間不等路易莎，路易莎整體來說空間整潔度佳，客人自助回收的比率也很高。
反觀星巴克就沒有那麼順利了。
由於星巴克的高客單價，每次進星巴克工作，我已經見過太多直接帶著早餐走進來坐下讀書的學生（通常沒消費）、脫下鞋子踩在沙發上、堆滿報紙離席又回來佔據一整天座位的客人。
環境整潔度方面，或許是人手不足或 SOP 流程的失誤，我去過的 3-4 間星巴克，點的內用馬克杯，還有明顯沒洗乾淨的咖啡漬痕跡。廁所基本上，都有待加強。
在這裡先撇除難以規定內用時數的因素，作為一個商業場所，企業都不希望沒有消費卻被佔用了資源空間的事情發生，而公共空間的整潔度總是每下愈況。對一個連續經歷好幾次相似經驗的消費者，如果有更好的選擇（aka. 路易莎 or Cama ），就可能會搖擺。
環境空間配置
星巴克的店面空間配置往往是 2 層樓，一樓通常是咖啡吧台、外帶區和少數座位，二樓是整層內用座位，店員一忙就無法上樓維護環境整潔和注意狀況，相對的，路易莎店面大多是大坪數平面空間，從咖啡吧台望去，店內所有情景、髒亂程度一目瞭然。
其實這個現象反映了世代的落差，不同世代對於公共空間的使用習慣，以及對這個品牌空間的印象。
星巴克進駐台灣 20 年了，的確也教育了台灣喝咖啡的習慣，佔據龍頭品牌好些年。相對的，這群被教育起來的世代（嬰兒潮～Y世代）對連鎖咖啡店的認知停留星巴克，而當星巴克的環境體驗光譜從「美好的第三空間」逐漸被客群帶往「不點商品也可以進去，座位佔著不走也不會怎樣」的端點移動時，對一個品牌的傷害性就很大了。
產品：擁有真食實力的產品
路易莎另一項堅強實力來自於產品。
創辦人黃銘賢本身為烘豆師出身，具備領域專業，在早期就積極推動單品，透過連鎖品品牌規模化的優勢，以百元親民價格販售單品手沖，可以說近 5 年大家逐漸了解何謂單品手沖，路易莎間接佔了一份推廣大使的功勞。（緊接著跟風的是 7-11 和全家）
另一項帶動路易莎營收增長的重要角色為自產現做熱食。熱壓吐司是最熱賣的品項之一，成為許多上班族和學生外帶咖啡時，順便點一份帶走的選項。
透過觀察上班族群總是在早上匆忙抓走咖啡，若能在同一站地方一次解決餐點和咖啡，為什麼不滿足他們？路易莎投入餐食開發成本，自建中央廚房，讓新鮮的食材半成品運送到門市，讓店員現場製作鮮食賣給顧客。
這樣的營運策略在競爭程度最高的超商對手切出了有利的路徑。超商雖然方便平價，卻無法提供現做熱食，而星巴克的食物都由外包合作廠商提供，在門市冷藏後回熱，口感與新鮮度遠不及現做鮮食。
路易莎藉由平價的鮮食滿足客群需求，百元內就可以帶走一份早餐，客人自然願意為了新鮮好吃的食物和咖啡再度回顧。
會員機制：在通訊 App 上建構會員卡，降低加入門檻
2017 年，路易莎開始經營電子會員，推出「虛擬黑卡」，這項虛擬黑卡和其他連鎖咖啡品牌的集點會員有何不同？
有別於全家、Cama、星巴克推出專屬 app，路易莎的黑卡會員本質上就是一個聊天機器人，串接覆蓋率最高的 LINE 和 Messanger，省去冗長的下載與註冊流程，店員在臨櫃推廣時的門檻大幅降低，上線半年內即累積到 40 萬名會員，至 2022 年則已累積近 140 萬名會員，成長幅度驚人。
因為不用 app，使用起來更加方便，app 上常面臨被自動登出而需要重新登入的情況，造成消費者結帳時的尷尬，路易莎的黑卡機制則避免掉了排隊和出餐速度變慢（營收下降）的風險。
虛擬黑卡的會員經營邏輯有別其他咖啡店品牌，會員不需辛苦消費集點、升級會員級別，不需登入即可出示黑卡，直接享有專屬回饋。黑卡2.0 還多了消費點數的折抵，每 50 元可集一點，三點就能不限價位和品項，兌換一杯飲料九折。
透過讓利與方便性，降低新客獲取門檻、快速擴充新會員、並增加會員的黏著度，會員貢獻度也從 2018 年 3 成的至 2022 年提升的 5 成，展現鐵粉的實力。
黑卡：不只是會員卡，還做到客戶服務
路易莎不只提供低門檻、高讓利的優惠給粉絲，而是透過黑卡來與用戶互動，發揮更大的會員價值。點進路易莎黑卡，他不只是一張卡片，而是一個服務頁面，即時優惠、產品資訊、分店資訊、消費紀錄都可以在這裡獲得解答。
隨著店面快速擴張增加，每天都會迎來大量的客人詢問，面對高比例詢問據點、優惠折扣等高重複性的問題，路易莎透過聊天機器人，讓客人能快速找到自己想要的資訊，即時解決客戶的疑問勝過了任何服務體驗，同時降低內部管理與成本負擔。
最近黑卡推出了「咖啡特快車」，也就是「先點到店直接取」的服務，滿足只想喝一杯咖啡的外帶顧客需求。客人可以用手機就在線上預點咖啡，隨後直接進入實體門市不用排隊就能取餐，這項服務也能延伸點杯咖啡送給親朋好友，即使路易莎的鮮食和糕點選項愈來愈豐富，仍舊不忘將咖啡擺在第一順位，更運用數位會員的方式整合線上與線下的消費體驗。
另外路易莎也與你訂合作，進入黑卡就可以線上輕鬆團購到店直取，並陸續開放多元線上支付方式，根據數位時代的報導，目前路易莎的整體線上點餐比例以達 3 成，隨著線上購物體驗的完善，以黑卡為核心的虛實整合體驗，未來的訂單潛力有相當大的空間可推進。
以使用者核心創造良好購物體驗，成為消費者的優先選項。
在路易莎的公開說明書中揭示，2020 年累積營收達 19 億元，比 2019 年同期的 15 億元成長30.75％。這樣的成績奠基於路易莎在營運、會員經營、兼顧內用與外帶族群、整合線上線下的購物體驗等各個方面都以消費者核心所創造的成果。
當實體不再是零售與餐廳的主要收入，翻桌率高低便不再是聚焦重點。如何透過數位的力量，創造更多線上訂單，是每個企業主可以多加思考的議題。
原文刊登於《未來商務》：分店數超越星巴克，路易莎如何坐穩全通路咖啡品牌龍頭？
資料來源：
ICO、數位時代、路易莎109年公開說明書